讨论“免费医疗”时，不应照搬捷克后来比从前更好

来源链接：10 Biotechs That Could be Bought Out Thanks to the Trump Bump。

钼靶+超声检查是目前最成熟筛查早期乳腺癌的方法，建议40岁以上的女性都应定期去做。著名医学期刊《柳叶刀》杂志曾经刊发过一项国家癌症中心关于目前中国癌症患者疾病经济负担的研究成果，该项研究共收集了14594名癌症患者的相关信息，患者的家庭年均收入折合美元为8607美元，癌症患者的人均就诊支出共计9739美元，其中因患病就诊而产生的相关非直接医疗费用占9.3%。

中国医学科学院肿瘤医院副院长石远凯表示，中老年人应警惕肺癌的发生，除常规体检外，对肺癌筛查极为有效的一个项目是低剂量螺旋CT薄层扫描，其比胸部X光片更容易发现小病灶。今年年初，国家癌症中心在权威专业期刊CA：A Cancer Journal for Clinijicians杂志上发表的论文《2015年中国癌症统计》研究结果显示：肺癌是我国发病率最高的肿瘤，也是癌症死因之首。而美国则是以前列腺癌、乳腺癌、黑色素瘤等相对预后较好的癌症更高发。一项由国家癌症中心全国肿瘤防治研究办公室发布的癌症生存数据显示：我国年龄标准化后的全部癌症5年生存率仅为30.9%。最终期望，让世界所有能预防的肿瘤不再发生，让大多数癌前期的病人能够通过早期筛查而得到治愈，让所有癌症病人能得到适宜的医疗照顾。

不宜大规模筛查发现一例早癌，挽救一条生命，幸福一个家庭，和谐一个社会。比如结直肠癌的检查，通过结直肠镜检查没有发现问题，则需要5~10年时间才重复检查。在那里，公司代表尽一切可能帮助生命科学的新创企业取得成功，无论是给它们介绍强生的科学家，还是对它开放强生的化合物收藏库。

不过，斯托菲尔斯要推动的事情远不止缩短研发时间。新创企业可以过来做它们的科研，在做完之后离开。这般夸耀只会招来激进投资者。但对于一家业务广泛的老式综合性大企业，你还能够指望什么呢？。

制药部门和其他部门一样权力分散。在当上首席执行官后，戈尔斯基没有花费多少时间就把她招了过来。

彼得森正在拼命地将250家公司的各种事项协调一致起来，从财务预告的时机到员工的用车政策。经过了温和的竞争，他在2012年2月取得了强生的最高职位。它储存了500TB的数据，彼得森曾经对分析师说，这是美国国税局（IRS）数据库里的数据的2.5倍。如果世界上曾经有过真正的医疗保健领域里的综合性大企业，强生绝对算得上是一家。

73年后，这一信条仍然在全公司被经常提及（强生的员工以英国音来发信条这个词）。直到10年前，新招的员工还获寄两份信条的复印本，一份带去上班，另外一份挂在家里。当他操作正确时，他就会领到一张贴纸。重组是痛苦的：将近7%的强生的全球员工失去了原来的工作岗位。

各家的总经理监管这些决策，从由谁剪草到采用哪种会计软件，全部由自己负责。标准化流程的关键在于将公司几乎全部的数据都搬到云端。

有时候，多家公司追求同样的药物靶标，每家都有自己的体制，去处理临床开发或者规章的制定。当彼得森加盟时，强生的250家运营公司各自为战，比如各家都有自己的人力资源部门、自己的财务制度、自己的采购流程。

从表面上看来，强生很慷慨，一些观察家们起初对此大惑不解，还有一些人冷嘲热讽。彼得森还促成了强生与谷歌（Google）、苹果（Apple）和IBM在很多科技项目上的合作关系。近年来强生的大部分文化转变开始于首席科学官保罗·斯托菲尔斯（Paul Stoffels），当时戈尔斯基还没有当上首席执行官。Arcturus是从JLABS走出的灰姑娘，这是一家有三年历史的生物科技企业，由两位大药企的叛逃者创办。但是在戈尔斯基看来，分权并不一定意味着没有联系。这听上去也许有些矫揉造作。

身为这些价值观的捍卫者，他写了一份有307个单词的公司原则声明，明示强生的责任所在：首先对患者和医生负责，其次对员工负责，再其次是社会，最后才是股东。他最喜欢的格言有很多，比如我高兴，但并不满意，历史应该成为骄傲的源泉，但是不能成为依靠。

她说，标准化进程已经过半，未来将为公司节省10亿美元。他首先会闻到肉味，然后跟踪过来，速度比大白鲨追赶象海豹还要快。

他已经为公司重新定义了药物探索的流程，给研发加入了搜索和招标等内容。但是归根到底，强生要不要赚钱？要不要把这一创新商业化？竞争对手会不会插进来，说谢谢确认新技术的有效性？这是一个极大的疑问。

这一组装线模式将开发时间削减了数月，有时候甚至是数年。两人在2013年辞去了工作，身上只有5万美元和一个开发出基于RNA的新药以治疗罕见疾病的梦想。创业者们对此还不习惯。换句话说，就是优柔寡断。

在公司外面，信条通常比较乏味，也就是公司的人力资源部门在新员工日讲一讲，然后就再也不提了。杜邦（DuPont）、陶氏（Dow）、惠普（Hewlett-Packard）、通用电气（GE）都是先例。

我一直认为，强生是它自己命运的主宰。根据经验，他知道，制药公司做起交易来容易僵化死板。

他们习惯了轰他们走的大公司。高盛集团在3月的一份研究笔记称，雅培通过剥离其药品部门为股东释放出了920亿美元。

尽管由于外汇等不利因素，强生2015年的营业收入年比下降5.7%（约为43亿美元），但是公司的销售额自从戈尔斯基上任以来保持了小幅的增长。和她见面过不了几秒，你就会感觉到，她能够摆平麻烦事。1886年，约翰逊三兄弟在新不伦瑞克创办了强生。杨森的表现还超越了行业水平，连续四年成为了IDEA制药创新指数（IDEA Pharma Productive Innovation Index）的头名。

高盛集团的鲁宾在3月中旬的一篇论文里给出了数字，她估计，强生的各项业务的价值之和比强生自己的价值多出400亿美元。如果有什么情况是公司的首席执行官们不想跟华尔街说的，那就是：我们业务庞杂，涉及好些彼此不相干的领域。

要取得强生公司的高级职位，基本上就要走这两种职业路径。事实上，制药行业已经失去了几只海豹：雅培（Abbott Labs）和百特（Baxter）都被一分为二。

由于他讲的时候语调和神态拿捏得当，这些话的效果相当好。Artisan Partners的一名董事经理丹尼尔·奥基夫（Daniel OKeefe）说：完全没有证据证明，这两块业务在一起能够创造出更多的价值。